Bestuurders van grote organisaties en bedrijven hebben een moeilijke taak. Het winstgevend houden en het in goede banen leiden van de ontwikkeling van de organisatie is steeds lastiger in een snel veranderende maatschappij die zich ook nog eens in een financiële crisis bevindt. Daarbij komt dat de invloed van ICT op de bedrijfsvoering steeds groter wordt. De kosten voor de noodzakelijke ICT hulpmiddelen zijn hoog. Hoe houdt je als bestuurder deze kosten beheersbaar, zorg je dat ICT geen doel op zich wordt en dat terwijl je er mogelijk geen affiniteit mee hebt? Hoe zorg ik ervoor dat ik begrijp wat de consequenties zijn voor mijn organisatie van ICT gerelateerde keuzes, wordt de ICT geen “blok aan het been” voor de organisatie? En hoe voorkom ik dat ik een prooi wordt voor ICT leveranciers?
Organisaties moeten in toenemende mate in staat zijn snel aan veranderende omstandigheden aan te passen. De markt verandert, er worden andere eisen aan producten en diensten gesteld of de wetgeving verandert. De ICT heeft juist een “verstarrende” werking. Wanneer werkprocessen geautomatiseerd zijn is het erg lastig deze te veranderen. Vanuit een beheer perspectief wil een ICT afdeling dat ook niet, want veranderingen leiden vaak tot verstoringen en die worden de ICT afdeling vaak toegedicht. In zekere zin zou je kunnen stellen dat de organisatie en de ICT afdeling tegengestelde belangen hebben. Of beter gezegd, het kunnen elkaar tegenwerkende processen zijn. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat ze elkaar juist versterken en niet tegenwerken? Hoe zorgen we ervoor dat ICT een strategisch middel wordt waarmee de organisatie haar doelen kan verwezenlijken?
Evenzo heeft ook het hoofd van de ICT afdeling het niet eenvoudig. IT afdelingen worden geconfronteerd met tal van ontwikkelingen op het ICT vakgebied naast de dagelijkse beheer en project werkzaamheden. Deze ontwikkelingen zijn soms nieuw en soms betreft het een oude techniek in een nieuw “jasje”. Virtualisatie is zo’n voorbeeld dat op mainframes al jaren bekend was en dat nu op grote schaal ook op PC servers wordt toegepast. Wel nieuw is cloud computing waarbij infrastructuur, applicaties of zelfs complete diensten als (schaalbare) “dienst uit de muur” aangeboden worden. Er is bij cloud computing geen noodzaak meer om zich over de hardware druk te maken. Dat is wel nieuw.
Naast vakgebied gerelateerde ontwikkelingen wordt het werkveld ook steeds ingewikkelder. Steeds meer applicaties worden aan elkaar gekoppeld, steeds vaker is er sprake van het uitwisselen van gegevens en steeds vaker leidt een upgrade van software tot een domino spel van upgrades omdat versies soms consequenties en afhankelijkheden hebben met andere versies. Menig IT afdeling ziet haar keuze mogelijkheden afnemen hierdoor.
Hoe houdt een IT afdeling vandaag de dag het hoofd boven water? Welke koers vaar je het beste? Kies je voor een strakke regie en accepteer je een zekere mate van starheid en bureaucratie die dat met zich mee brengt? Of is het beter eindgebruikers meer vrijheid te geven en accepteer je beveiligingsrisico’s en een mindere mate van controle? Wanneer leg je koppelingen tussen applicaties juist niet? Hoe zorg je er daar naast voor dat je de directie de goede beslissingen neemt, hoe adviseer je ze goed over ICT en begrijpen ze waar het om gaat? Hoe zijn de hoge kosten te rechtvaardigen.
Natuurlijk draait het hierbij om het maken van keuzes. Alle keuzes hebben consequenties en het laat zich raden dat de IT afdeling hierbij niet een volledig vrijheid heeft. De organisatie waarvoor zij werkt moet voldoende budget kunnen vrijmaken en zal ook eisen stellen. Het zal daarom laveren worden tussen de ideale lijn en de mogelijkheden die voor handen zijn. Een en ander vraagt om op speelse wijze vraagstukken te benaderen en eerder voor kleine experimenten te kiezen dan voor een enorme investering waarvan de uitkomst niet zeker is. Je zou het “lichtvoetig automatiseren” kunnen noemen.
Hoewel iedereen een eigen invulling kan geven aan “lichtvoetig automatiseren” zijn er twee zaken die er zeker toe behoren, namelijk rekening houden met de wetmatigheden van de digitale wereld en nieuwe situaties “speels” benaderen.
De wetmatigheden van de digitale wereld.
De verregaande digitalisering van onze maatschappij stelt ons voor nieuwe uitdagingen die we soms niet eens helemaal begrijpen. We zien ontwikkelingen in de film en muziek industrie waarbij geprobeerd wordt het kopiëren van films en muziek te voorkomen terwijl de verkoop van CD’s en DVD’s al jaren daalt. Hetzelfde lot schijnt boeken in digitale vorm te deel te vallen. Op grote schaal worden boeken in digitale vorm gekopieerd en verspreid. Ook de software industrie kampt met vergelijkbare ontwikkelingen. Software wordt veelvuldig gekopieerd en ondervindt daarnaast concurrentie van vrij te downloaden software (open source software). Het lijkt wel alsof digitale content zich volgens andere wetmatigheden gedraagt dan content in de fysieke wereld.
In 1953 schreef Damon Knight de science fiction roman “The people maker”. In Nederland verscheen dit verhaal als “Gismo”. Het vertelt het verhaal van een maatschappij waarin een universele kopieer machine wordt uitgevonden. Het kan alles kopiëren, zelfs zichzelf. In het boek vervalt de maatschappij tot slavernij omdat het enige dat niet gekopieerd kan worden menselijke arbeid is. In zekere zin beschrijft het boek de situatie in de digitale wereld.
1) Digitaal delen is vermenigvuldigen
Als ik een fysieke taart wil delen dan snijdt ik daar taartpunten van. Zo kan ik deze taart met 10 mensen delen, ik verdeel de taart in 10 stukken. Als ik een digitale tekst wil delen dan krijgt iedereen een volledige kopie. Het delen in de digitale wereld is lijkt daarmee niet op het delen in de fysieke wereld. Je zou kunnen stellen dat digitaal delen vermenigvuldigen is. Maar er zijn nog andere verschillen.
2) Geen afnemend nut (bit gelijke kopieën)
Naar mate ik de taart met meer en meer mensen wil delen, worden de stukken steeds kleiner. Boven de 20 personen heeft het delen van de taart zelfs geen zin meer. De stukken worden zo klein dat een aantal mensen zelfs zal weigeren een stuk in ontvangst te nemen. Je zou kunnen stellen dat het nut van delen in de fysieke wereld afneemt. In de digitale wereld is dit niet het geval. Iedere kopie van de digitale tekst heeft steeds evenveel nut voor iedereen die hem ontvangt. Maar er is meer.
3) Verwaarloosbare kosten en tijd
Als ik de taart met 1500 mensen moet delen, dan kan dit praktisch niet meer. Ik zal meer taarten moeten hebben. De enige manier om dat te realiseren is ingrediënten te kopen en taarten te bakken. Ik kan het mezelf ook makkelijk maken en taarten kopen. Uiteindelijk is het altijd een kwestie van tijd en geld. In de digitale wereld kan ik de digitale tekst heel makkelijk kopiëren. Het gaat met de huidige generatie computers heel snel. Zowel voor wat betreft de afschrijving van de computer, het stroomverbruik, de tijd die ervoor nodig is en de (digitale) opslag ervan zijn de kosten en tijd verwaarloosbaar. Het is natuurlijk nog steeds uit te rekenen, maar men kan betwijfelen of iemand dat ooit heeft gedaan. Daarom kan het verwaarloosbaar klein worden geacht. Er is nog een belangrijk verschil.
4) Geen monopolie op productie
De digitale tekst die gedeeld is met andere mensen kunnen door die mensen zelf weer opnieuw worden gekopieerd en gedeeld. Er is geen centrale fabriek die als enigste productiemogelijkheden heeft. Iedereen kan de tekst kopiëren en daarom is er geen monopolie op de productiecapaciteit (kopieer capaciteit). Het gevolg van dit alles is dat het erg lucratief is van deze mogelijkheden gebruik te maken, zeker ook binnen bedrijven en organisaties.
5) De economie van het delen
Als ik de tekst met een groot aantal mensen heb gedeeld, dan kan het gebeuren dat iemand daarin iets wil wijzigen of daaraan wil toevoegen. De aardigheid is dat de tekst met toevoegingen weer net zo makkelijk kan worden gedeeld met anderen als de originele digitale tekst. De persoon die de toevoeging heeft gedaan zal snel geneigd zijn tot delen, want de originele tekst kon ook zonder kosten worden verkregen. Door deze tekst opnieuw te delen heeft deze ook nut voor degene die de digitale tekst als eerste deelde. Hij of zij krijgt er iets voor terug, namelijk een tekst met toevoegingen. Dit principe wordt steeds krachtiger naar mate met meer mensen gedeeld wordt. Iedereen hoeft maar een klein deel toe te voegen om het voor de grote groep voldoende nut te laten hebben. Sterker nog, bij open source software weten we dat slechts een heel klein deel (1% – onderzoek?) van de groep maar iets bijdraagt. Toch levert het voldoende nut voor de hele groep op. Je zou dit “De economie van het delen kunnen noemen”.
De relevantie voor IT afdelingen is duidelijk. Kan je het je permitteren de economie van het delen negeren? Als een IT afdeling de beste keuzes wil maken voor de organisatie die zij bedient, dan is er geen beter model dan community gebaseerd software ontwikkelen. Indien het hoofd van de ICT afdeling dit begrijpt, lukt het dan ook de directie hiervan te overtuigen?
In de digitale wereld bestaan maar een paar bewerkingen op content. Content kan worden gecreëerd, veranderd, gekopieerd of weggegooid. De meeste gebruikte bewerking is echter kopiëren. Als ik bijvoorbeeld een programma start op de computer, dan wordt het van de disk in het geheugen gekopieerd. Als ik een webpagina open, dan wordt deze van de webserver naar mijn computer gekopieerd. Als ik op mijn computer een bestand weggooi, kopieer ik deze eigenlijk naar een speciale map die “recycle bin” (prullenbak) genoemd wordt. Je zou het kopiëren van digitale content als een van de meest basale bewerkingen kunnen benoemen binnen de digitale wereld. Het kopiëren van content gaat daarom ook heel makkelijk en kan bijzonder moeilijk voorkomen worden zonder de digitale wereld zinloos te maken.
Bedrijfsmodellen voor digitale content
Een bedrijf dat geld wil verdienen in de fysieke wereld vraagt zich terecht af welke toegevoegde waarde haar producten of diensten hebben voor haar (potentiële) klanten. Een bedrijf dat geld wil verdienen met digitale content ziet zich, naast de vraag over de toegevoegde waarde ook geconfronteerd met de “wetmatigheden van de digitale wereld” en “de economie van het delen”. Als de toegevoegde waarde bestaat uit het kopiëren van digitale content, dan zou dit wel eens een te beperkte toegevoegde waarde kunnen zijn voor klanten. Immers, iedereen weet dat je voor een verwaarloosbaar bedrag (en tijd) CD’s en DVD’s kan kopiëren. Voor het bedrijf in kwestie zou dit betekenen dat er niet veel geld voor gevraagd kan worden. Een te hoog bedrag geeft de klant het gevoel onnodig veel betaald te hebben. Dat vindt niemand een goed gevoel en dus leidt dit tot kopieergedrag, ongeacht dat dit niet mag of tot inkomsten derving leidt van het betreffende bedrijf.
Strikt genomen vindt er ook meerdere keren een “wisseling van wereld” plaats. Alle digitale content wordt in de fysieke wereld gecreëerd, of dit nu software is die geschreven wordt (uren), een film die geschoten wordt of muziek die in een studio wordt opgenomen. In oorsprong is alle content fysiek. Zodra de content gedigitaliseerd is, gelden de wetten van de digitale wereld, die, zoals eerder beschreven, in het bijzonder uitnodigen tot kosteloos kopiëren zonder dat dit noemenswaardige tijd en geld kost. Vervolgens moet het bedrijf er fysieke geld mee proberen te verdienen. Dit “schrijnt” omdat het kosteloos kopiëren wel tot extra inkomsten moet leiden. Gevoelsmatig klopt dit niet. Wie zou niet een euro willen ontvangen voor iedere (vrijwel) kosteloze kopie die hij maakt van een digitaal bestand? Alleen zelf geld drukken is waarschijnlijk lucratiever (alhoewel dat tegenwoordig ook digitaal gaat). Men zou kunnen stellen dat er “vals gespeeld” wordt in de economie van het delen. Enerzijds doet men mee met het delen van content (bijvoorbeeld software), anderzijds wil men diezelfde content ook niet delen, want er moet geld aan verdiend worden. De “economie van het delen” is eigenlijk een ruilhandel model. Men deelt content omdat men er nieuwe of verbeterde content voor terug krijgt.
In de software industrie heeft men met hetzelfde fenomeen te maken. Hoewel het ontwikkelen van software erg kostbaar is, rechtvaardigen de grote aantallen en de lage kosten voor de reproductie de (hoge) prijs veelal niet. Het upgraden naar een nieuwe versie van software is dan ook niet voor alle klanten interessant. Indien je een licentie gekocht hebt en de software functioneert nog steeds goed, waarom zou je die dan niet blijven gebruiken? (Een goede reden is dat je security patches wil blijven ontvangen, maar dat is dan ook net weer de toegevoegde waarde van een licentie of subscriptie). De grote software fabrikanten merkten dat ze in toenemende mate met zichzelf concurreren. De meest voor de hand liggende wijze om hieronder uit te komen is de geldigheid van de software (licentie) te laten verlopen. Dit is ook precies wat we zien. Steeds vaker wordt software verkocht met een tijdelijke licentie. Dit is feitelijk een verhuur model. Als tegenprestatie mag de klant veelal elke versie gebruiken die zij wil, een oude of telkens de nieuwste. Middels dit verhuur model weet de software fabrikant zich verzekerd van periodieke inkomsten van de betreffende klant. Of dit voor de klant ook een beter model is kan worden betwijfeld. Een licentie 6 jaar gebruiken is veel goedkoper dan twee keer de “huur” moeten betalen. En dit is natuurlijk precies waar het de industrie om te doen is, de inkomsten maximaliseren.
Het is een interessante vraag hoe de beschreven problemen voorkomen of omzeild kunnen worden. Het is problematiek waar heel veel bedrijven van digitale content vandaag de dag mee stoeien.
Verdediging of aanval
De oplossingen die bedrijven van digitale content kiezen vallen in twee soorten uiteen. De eerste reactie zou ik de verdediging willen noemen. Hiervan zijn verschillende soorten bekend. Het varieert van uitgebreide licenties met beperkingen, kopieerbeveiligingen (Digital copy Right Management; DRM) en het financieren van organisaties die misstanden aanpakken. Stichting BREIN is een voorbeeld daarvan binnen Nederland. BREIN start rechtszaken tegen individuen en organisaties waarvan zij meent dat die de auteursrechten schenden. Ook de software industrie kent dergelijke organisaties. De BSA (Business Software Alliance) is daar een Nederlands voorbeeld van. Deze organisaties boeken maar mager succes omdat ze de wetmatigheden van de fysieke wereld in de digitale wereld willen afdwingen. Zo wordt bijvoorbeeld geprobeerd het kopiëren te voorkomen, terwijl dit de meest voor de hand liggende bewerking is die in de digitale wereld kan worden uitgevoerd. Het is best mogelijk dat deze organisaties ook wel weten dat zoiets geen zin heeft, maar dat ze meer effect sorteren doordat consumenten bang worden. Dit “schrikbewind” is wel degelijk effectief en iedere dag dat dit in stand kan worden gehouden betaald het zich terug. Er is veel geld mee gemoeid. Tot nu toe hebben deze organisaties de wet aan hun kant. Echter, de wereld is veranderd en men kan zich terecht afvragen wanneer ook de juridische macht zich hiervan overtuigd weet. Voor zover bekend bestaan dit soort organisaties in alle westerse landen.
Een andere reactie zou ik “de aanval” willen noemen, namelijk na denken en experimenteren met ander vormen van distributie van digitale content. Een aardig voorbeeld hiervan is Spotify. Spotify biedt de mogelijkheid om middels een abonnement muziek van hun (enorme) muziek bibliotheek te kunnen afspelen op computers, smart phones en tablets. Je hebt als klant geen enkele opslag capaciteit nodig. Je hebt meer muziek tot je beschikking dan je ooit kan dromen. Dit is een variant van het “verhuur model”. Feitelijk betaal je maandelijks voor dezelfde muziek, ook al wordt er dagelijks muziek toegevoegd. Een ander voorbeeld van de “aanval kiezen” is de digitale muziek gratis downloadbaar te maken, en geld te verdienen aan het geven van concerten. CD’s of MP3’s zijn dan eerder te beschouwen als reclame materiaal. Kopieer het zoveel je kan en verspreid het zoveel mogelijk, maar kom naar de concerten is dan de leus. Verschillende muziekanten en bands volgen deze aanpak inmiddels, maar het verdient minder goed dan het verkopen van CD’s. Het lijkt er bovendien op dat alleen heel succesvolle artiesten nog voldoende CD’s kunnen verkopen.
Product of dienstverlening
Onafhankelijk van waar een bedrijf precies haar toegevoegde waarde ziet, is de centrale vraag of men een product of juist een dienst wil leveren. Dit is een fundamentele keuze omdat ze sterk van elkaar verschillen. Bij een product komt een klant alleen in het begin en aan het einde aan bod. Klanten worden immers betrokken bij het vaststellen van de vereisten van het product (wat zou je graag kopen?). Bij de daadwerkelijke productie is bemoeienis van de klant zelfs niet gewenst. Het gaat dan eerder om efficiënte productie, logistiek en lage productiekosten. Pas als er veel producten gefabriceerd zijn, komt de klant weer aan bod en mag het product gekocht worden.
Dienstverlening is heel anders. Om te beginnen staat de klant voortdurend centraal, dat wil zeggen, de relatie met de klant. Bovendien zal de dienstverlening vaak bij de klant plaats vinden of minstens goed zichtbaar zijn voor de klant.
Dit verschil tussen product en dienstverlening heeft een duidelijke relatie met het voorgaande. Immers producten kunnen digitaal zijn (film, muziek software e.d.), maar diensten niet. Met andere woorden, bedrijven die digitale producten maken zien zich voortdurend geconfronteerd met de wetmatigheden van de digitale wereld en vecht men tegen de economie van het delen. Kiest men daarentegen voor dienstverlening dan is dat niet het geval, zelfs niet als het dienstverlening betreft op digitale producten.
Men zou daarom kunnen stellen dat er de volgende combinaties mogelijk zijn, een product verkopen (middels licenties bijvoorbeeld zoals software fabrikanten dat doen), verhuur (abonnement bijvoorbeeld zoals Spotify dat doet) en dienstverlening. Deze laatste kent verschillende verschijningsvormen, zoals, advies, projecten / bouw, support (bijvoorbeeld subscripties) en (systeem)beheer. Het grote voordeel van dienstverlening is dat het zich onttrekt aan de wetmatigheden van de digitale wereld, het is namelijk fysiek. Open source software is bij uitstek geschikt voor dienstverlening. De software is immers vrij verkrijgbaar en iedereen kan er dienstverlening op aanbieden.
Maar er speelt voor IT afdelingen meer dan alleen de wetmatigheden van de digitale wereld. Nieuwe ontwikkelingen zijn soms lastig op waarde te schatten. Welke keuzes zijn de juiste? Welke ontwikkelingen zijn van belang en welke doen er uiteindelijk niet toe?
De speelse benadering
Het kan erg interessant zijn om in een situatie te onderzoeken als je het omgekeerde zou doen dan je eerste reactie je ingeeft. Het kan zich voorgesteld worden als een “speelse” benadering van een nieuwe situatie. Een voorbeeld hiervan is het fenomeen BYOD (Bring Your Own Device). Hiermee wordt bedoeld dat binnen bedrijven steeds vaker werknemers zelf apparaten meenemen die vervolgens voor werk gebruikt worden. Smartphones, laptops en tablets bijvoorbeeld. Traditioneel verzorgen IT afdelingen de desktops en telefoons van werknemers. Er werd gekozen welke modellen aangeschaft werden en hierop werd support geboden. Het voordeel van deze traditionele werkwijze is een lage kostprijs vanwege het grote aantal en goede beveiligingsmogelijkheden omdat alles in eigen beheer werd gehouden. Het BYOD doorkruist dit. De IT afdeling heeft geen zeggenschap over het betreffende apparaat en ze zal het zeker geen support daarop bieden. Ook zal het beveiligingsrisico worden benadrukt. Wordt zo’n BYOD gebruikt voor werk, komen daar bedrijfsgegevens op te staan? Welke virus risico’s brengt het met zich mee?
De eerste reactie is daarom BYOD te verbieden. Het netwerk is van de organisatie en daarop staan wij geen privé apparaten toe. Op termijn is dit een onhaalbare situatie. De BYOD apparaten zijn er, en ze worden gebruikt. Bovendien gebeurt dit op alle hiërarchische lagen van de organisatie. De directie wil iPads gebruiken, hoe stop je dit? En wanneer blijkt dat je dat niet kan stoppen, hoe ga je ze dan beheren? Hoe beheer je apparaten die geen bedrijfseigendom zijn?
De uitdaging is mogelijk dat het beter vanaf de andere kant bekeken kan worden. We weten dat IT afdelingen het beheer van eindgebruikers apparaten een bewerkelijke zaak vinden. Waarom staan we dat dan niet af? Laat eindgebruikers zelf hun apparaten kopen en beheren. Het ontneemt je deze last. Eindgebruikers krijgen meer vrijheid, bijvoorbeeld om precies dat apparaat te kiezen dat ze graag willen gebruiken. IT afdelingen zijn ook niet meer verantwoordelijk voor deze apparaten. Ook ondersteunt de ontwikkeling van BYOD in op het “nieuwe werken” en “thuis werken” dat bij veel organisaties leeft. Ontsluiting van bedrijfsmatige applicaties op smartphones en tablets is precies wat er met het “nieuwe werken” en “thuiswerken” bedoeld wordt.
Zo’n keuze brengt ook natuurlijk nieuwe uitdagingen mee waarop een antwoord gevonden moet worden. Ga je eindgebruikers een jaarlijks budget geven? Welke eisen stel je aan de BYOD apparaten (bijvoorbeeld het moet minimaal een Android versie X of een IOS versie X betreffen)? Wat te doen met eindgebruikers die toch in problemen raken, reserveer je daar een standaard apparaat voor? Wei er verantwoordelijk voor een situatie waarin een medewerker zijn of haar werk niet kan uitvoeren?
Vooral beveiliging wordt een interessant vraagstuk. De grens lijkt zich hiermee verder naar binnen te verplaatsten. Zagen we voorheen het netwerk van de organisatie als gebied dat beveiligd moet worden, mogelijk moet de beveiliging zich beperken tot het productienetwerk en de data op de servers. Het bedrijfsnetwerk kan gezien worden als “internet”. Gastgebruik van dit netwerk is dan ook geen probleem meer.
De verschuiving van complete netwerk beveiliging naar het beperktere data beveiligen is een ontwikkeling die toch ook de laatste jaren meer bijval krijgt. Het steeds verder verschuiven van verantwoordelijkheden en vrijheden naar individuele medewerkers of gebruikers is in ieder geval niet strijdig hiermee.
Lichtvoetig
Het lichtvoetig automatiseren heeft met het voorgaande meer invulling gekregen. Het rekening houden met de wetmatigheden van de digitale wereld is een belangrijk aspect, of je nu digitale content wil verkopen of dat je IT afdeling bent die afnemer is van software. Het is goed om te begrijpen welke invloed de wetmatigheden van de digitale wereld hebben op het bedrijfsmodel. Maar ook het speels omgaan met nieuwe ontwikkelingen en bijvoorbeeld kiezen voor het omgekeerde dan het meest voor de handliggende telt.
De bestuurder van de organisatie wordt hiermee eveneens geholpen. ICT keuzes (en uitgaven) worden nu gebaseerd op kleinschaliger experimenten waardoor het nut proefondervindelijk is vastgesteld. Bestuurders kunnen zelf ook deelnemen aan dergelijk speelse experimenten. Hierdoor groeit het begrip van de inhoudelijke kant van de ICT mogelijkheden. Kosten worden op deze wijze beter onderbouwd en de ICT wordt geen doel op zich.
Lichtvoetig automatiseren kan het middel zijn om ervoor te zorgen dat ICT geen “verstarrende” werking heeft binnen de organisatie, maar juist de veranderingen ondersteund. Door de organisatie “bewegelijk” te houden is zij in staat zich snel aan veranderingen aan te passen en kan ze succesvol zijn. Wat mij betreft is dit de kern van lichtvoetig automatiseren.
Ook kan gesteld worden dat het beperken van de complexiteit van de IT een hoopvol uitgangspunt is en blijft. Een juiste afweging tussen functionaliteit en complexiteit kan leiden tot de beslissing een koppeling juist niet te leggen. Niet alles dat kan moet ook. De lagere complexiteit laat daarnaast meer keuze vrijheid bestaan. Deze keuze vrijheid is een elementair onderdeel van een goede visie op de IT. Lichtvoetig automatiseren maakt een organisatie flexibel en slagvaardig. Lichtvoetig moet dan ook zeker niet worden verward met lichtzinnig.